Mengenal SCARF Model, Memotivasi dengan Reward dan Threat

Pernahkah Anda mendengar tentang David Rock? Ia adalah mengembangkan SCARF model, yang merupakan singkatan dari Status, Certainty, Autonomy, Relatedness dan Fairness. Model ini memberikan wawasan tentang bagaimana kita memandang ancaman dan penghargaan di tempat kerja kita. Dengan memahami model SCARF, pemberi kerja tidak hanya dapat meningkatkan kinerja tim mereka tetapi juga kesejahteraan mereka secara keseluruhan.

Model ini memberikan kerangka kerja yang efektif untuk memahami bagaimana motivasi mempengaruhi kinerja di lingkungan kerja. Kerangka ini didasarkan pada gagasan bahwa ketika orang merasa terancam, sumber daya kognitif mereka dikonsumsi oleh rasa takut dan kecemasan, sehingga mengurangi kemampuan mereka untuk menjadi produktif. Di sisi lain, ketika orang merasa dihargai, mereka lebih termotivasi dan bersemangat untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka.

Pengertian SCARF Model

Model SCARF dikembangkan pada tahun 2008 oleh David Rock, dalam makalahnya “SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating With and Influencing Others.” [1] SCARF adalah singkatan dari lima “domain” utama yang memengaruhi perilaku kita dalam situasi sosial. Ini adalah:

• Status (Status) – kepentingan relatif kita terhadap orang lain.
• Certainty (Kepastian) – kemampuan kita untuk memprediksi masa depan.
• Autonomy (Otonomi) – rasa kendali kita atas peristiwa.
• Relatedness (Keterkaitan) – seberapa aman perasaan kita dengan orang lain.
• Fairness (Keadilan) – seberapa adil kita memandang pertukaran di antara orang-orang.

Model ini didasarkan pada penelitian ilmu saraf yang menyiratkan bahwa kelima domain sosial ini mengaktifkan respons ancaman dan penghargaan yang sama di otak kita yang kita andalkan untuk kelangsungan hidup fisik.

Reaksi “primitif” ini membantu menjelaskan reaksi emosional yang terkadang kuat yang kita miliki terhadap situasi sosial – dan mengapa seringkali sulit untuk mengendalikannya. Itu naluri, dan sayangnya kita tidak bisa “mematikannya” begitu saja.

Misalnya, ketika kita ditinggalkan dari suatu aktivitas, kita mungkin menganggapnya sebagai ancaman terhadap status dan keterkaitan kita. Penelitian telah menunjukkan bahwa respons ini dapat merangsang bagian otak yang sama dengan rasa sakit fisik. Dengan kata lain, otak kita mengirimkan sinyal bahwa kita dalam bahaya.

Selain itu, ketika kita merasa terancam – baik secara fisik maupun sosial – pelepasan kortisol (“hormon stres”) memengaruhi kreativitas dan produktivitas kita. Kita benar-benar tidak bisa berpikir jernih, dan ini meningkatkan perasaan terancam. Di sisi lain, saat kita merasa dihargai (misalnya, saat kita menerima pujian atas pekerjaan kita), otak kita melepaskan dopamin – “hormon bahagia”. Dan, tentu saja, pasti kita menginginkan lebih! Jadi kita mencari cara untuk mendapatkan imbalan lagi.

Dasar Model SCARF

Ada prinsip penggerak di balik model SCARF yang menyatukan seluruh kerangka kerja. Gagasan bahwa otak manusia telah diatur untuk meminimalkan ancaman dan memaksimalkan penghargaan.

• Ancaman: cara singkat untuk menggambarkan hal-hal yang membuat Anda merasakan berbagai macam emosi negatif. Ini mencakup segala sesuatu mulai dari ketakutan dan kesedihan hingga kecemasan dan depresi.
• Penghargaan: kebalikan dari ancaman. Ini adalah cara singkat untuk mendeskripsikan hal-hal yang membuat Anda merasakan emosi yang baik seperti kebahagiaan, hingga kreativitas, keingintahuan, harapan, dan cinta.

Lebih sederhana lagi, ancaman adalah hal-hal yang ingin Anda hindari dan hadiah adalah hal-hal yang ingin Anda tuju. Dalam semua kasus, mengirimkan hadiah akan membuat karyawan merasa dihargai, terlibat, dan terinspirasi untuk berkomitmen pada pekerjaan mereka, sedangkan mengancam domain ini memiliki efek sebaliknya.

Ide ini intuitif dan mudah dipahami, tetapi konsekuensinya sangat besar. Artinya, sepanjang hidup Anda, Anda akan secara konsisten membuat keputusan yang meminimalkan bahaya apa pun bagi Anda dan memaksimalkan kebaikan apa pun.

Status Ancaman vs Status Penghargaan

Jutaan tahun evolusi telah melatih otak kita untuk berperilaku sangat berbeda saat merespons ancaman vs merespons hadiah.

Bayangkan sejenak bahwa Anda adalah manusia purba 200.000 tahun lalu yang hidup di dataran gurun. Otak Anda akan merespons dengan sangat berbeda terhadap ancaman dikejar harimau dibandingkan dengan potensi hadiah buah di atas pohon. Dalam situasi pertama, yang perlu Anda lakukan hanyalah berlari atau memanjat. Yang kedua, beberapa kreativitas dan pemikiran cerdas mungkin diperlukan.

Oleh karena itu, berikut adalah beberapa perbedaan terbesar antara status ancaman dan status hadiah:

Menanggapi Ancaman

• Darah dialihkan dari otak ke otot
• Kurang kreativitas
• Lebih sedikit wawasan
• Lebih sedikit ide untuk melakukan hal-hal baru
• Fokus pada di sini dan sekarang

Menanggapi Imbalan

• Peningkatan aliran darah ke otak
• Lebih banyak kreativitas
• Pemecahan masalah dan wawasan
• Ide-ide segar untuk hal-hal yang harus dilakukan
• Kemampuan untuk fokus pada hal-hal yang lebih besar

Penerapan Model SCARF di Tempat Kerja

Merasa terancam menghalangi kreativitas kita, mengurangi kemampuan kita untuk memecahkan masalah, dan mempersulit kita untuk berkomunikasi dan berkolaborasi dengan orang lain. Namun, saat kita merasa dihargai, rasa percaya diri kita meningkat, kita merasa berdaya, dan kita ingin melakukan pekerjaan dengan baik.

SCARF Model dapat membantu Anda meminimalkan ancaman yang dirasakan, dan memaksimalkan perasaan positif yang dihasilkan melalui penghargaan saat bekerja bersama orang lain. Melakukan hal ini dapat membantu kita berkolaborasi dengan lebih baik, melatih orang, dan memberikan pelatihan dan umpan balik yang lebih efektif.

Model SCARF

Setelah disebutkan pengelanannya di bagian awal, berikut ini adalah penjelasan mengenai masing-masing domain SCARF yang perlu Anda ketahui.

Status (Status)

Status adalah dorongan yang kita rasakan untuk menonjol dari keramaian. Ketika kita membagikan ide-ide baru kita dan menerima pujian atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik, status adalah pancaran kepentingan dan nilai yang kita cari.

Pemimpin dapat mengikis rasa status karyawan jika mereka menyia-nyiakan ide-ide baru tersebut atau mengambil pujian atas pekerjaan orang lain. Di sisi lain, mereka dapat memberikan penghargaan status ketika mereka berbagi pencapaian karyawan dengan tim yang lebih luas — atau lebih baik lagi, memberi kesempatan kepada karyawan mereka untuk melakukannya sendiri.

Certainty (Kepastian)

Manusia secara alami ingin tahu apa yang sedang terjadi. Individu ingin memahami lingkungannya dan dapat memprediksi hasil. Di tempat kerja, kita merasakan ancaman terhadap kepastian kita saat peran atau tanggung jawab kita tidak sepenuhnya jelas atau saat rapat berlarut-larut tanpa akhir, menghalangi kita dari pekerjaan penting lainnya.

Pemimpin dapat menawarkan penghargaan yang pasti dengan membuat harapan karyawannya diketahui kapan pun memungkinkan dan dengan menetapkan agenda dan jadwal yang jelas untuk pertemuan mereka.

Autonomy (Otonomi)

Secara umum, kita semua suka merasakan kendali atas pekerjaan yang kita lakukan dan keputusan yang kita buat.

Ketika para pemimpin melibatkan diri dengan setiap detail kecil dari pekerjaan anggota tim mereka, mereka berisiko menimbulkan ancaman terhadap otonomi orang. (Inilah mengapa manajemen mikro terasa sangat ofensif).

Namun, ketika para pemimpin memberi karyawan waktu dan ruang untuk melakukan pekerjaan mereka, tidak terkekang oleh interupsi, mereka mengirimkan sinyal yang jauh lebih bermanfaat bahwa mereka percaya dan menghargai kemampuan orang tersebut untuk menyelesaikan sesuatu.

Relatedness (Keterkaitan)

Apakah kita bermaksud atau tidak, manusia membuat batasan di sekitar kelompok mereka. Beberapa orang adalah bagian dari “kelompok dalam”, sementara yang lain adalah bagian dari “kelompok luar”. In-group dan out-group muncul sepanjang waktu di tempat kerja. Bagi para pemimpin, tujuannya adalah memperluas in-group dan mengecilkan out-group untuk meningkatkan rasa keterkaitan di seluruh organisasi.

Keterkaitan adalah perasaan bahwa kita termasuk – bahwa kita berada di dalam kelompok. Pemimpin dapat menggunakan bahasa seperti “kita” dan “kami” untuk mempromosikan perasaan itu, alih-alih bahasa seperti “kamu”, “aku”, dan “mereka”, yang menandakan batas yang jelas antar kelompok.

Fairness (Keadilan)

Terakhir, manusia secara bawaan ingin merasakan kesetaraan dan kesetaraan dalam interaksi sosial. Kami lebih suka apa yang dibenarkan daripada apa yang dimiringkan untuk mendukung satu pihak.

Para pemimpin dapat melangkah jauh dalam mempromosikan keadilan melalui tindakan transparansi. Misalnya, saat membuat keputusan, pemimpin dapat mengomunikasikan proses pemikiran mereka di balik memilih satu pilihan daripada yang lain. Ketika karyawan tidak mendapatkan gambaran lengkap dan mulai menciptakan cerita alternatif, hal itu dapat meningkatkan kemungkinan orang merasa diremehkan.

Kesimpulan

Penggunaan ancaman dan penghargaan di tempat kerja dapat menjadi alat yang ampuh untuk memotivasi karyawan. SCARF Model telah membantu menjelaskan bagaimana berbagai aspek lingkungan kerja kita dapat memengaruhi tingkat motivasi kita. Dengan memahami pendorong utama perilaku manusia, organisasi dapat menciptakan lingkungan kerja yang lebih positif di mana karyawan termotivasi untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka.

Pemimpin atau manajer harus berusaha untuk memastikan bahwa ancaman diminimalkan dan penghargaan dimaksimalkan. Meskipun ada risiko yang terkait dengan penggunaan ancaman dan penghargaan, memahami detail model ini dapat membantu manajer untuk menggunakannya secara lebih efektif dan membuat karyawan tetap termotivasi.

Untuk membaca artikel lain pada Look Media blog, klik pada tautan berikut. Look Media Blog.